Artigos

O monge e o executivo: entendendo o conteúdo, a essência e alguns equívocos


Quem perde a consciência crítica não verifica, não testa, não indaga, não duvida. E, assim, acaba não percebendo algo inacreditável.

Atendendo a pedidos, vou tratar do conteúdo e da essência do livro O Monge e o Executivo. Mas, para começar, é preciso ficar claro o seguinte: uma coisa é ler e gostar do livro. Pode-se gostar de O Monge e o Executivo, assim como se gosta de Harry Potter, O Senhor dos Anéis, e muitos outros livros, inclusive, os de autoajuda como O Segredo. Outra coisa, muito diferente, é acreditar que O Monge e o Executivo aborda o tema liderança com profundidade, e não de forma superficial e com muitos lugares-comuns. Assim, a grande questão é saber qual a verdadeira natureza do livro. Se, de fato, é sobre a essência da liderança, ou se é um livro de ficção ou de autoajuda. Ou até mesmo sobre vendas: O que fazer quando se quer vender uma ideia, não importa qual seja. No caso, a de que “a essência da liderança está no líder servidor”.


No primeiro capítulo do livro, “As Definições”, o personagem John Daily, assim que chega ao mosteiro, pesquisa na internet sobre Leonard Hoffman, que no mosteiro tinha o nome de irmão Simeão. E constata que havia mais de mil itens sobre Leonard Hoffman, que havia sido um executivo brilhante e admirado.  Até na revista Fortune havia um artigo tecendo loas e proas sobre ele. E tem mais: Leonard, ou Len, Hoffman escreveu um livro chamado “The Great Paradox: To Lead You Must Serve” (“O Grande Paradoxo: Para Liderar Você Deve Servir”), que permaneceu entre os cinquenta mais vendidos do New York Times durante três anos e por mais cinco na lista dos dez mais vendidos do USA Today”. Por fim, Len Hoffman foi responsável pela ressurreição de uma empresa gigante do setor aéreo, a Southeast Air, que vinha de um prejuízo de um bilhão e meio de dólares nos cinco anos anteriores à gestão de Hoffman como presidente.


LEIA TAMBÉM

O monge e o executivo: um guia para quem quiser ser líder no mosteiro

E qual é o motivo de toda esta louvação a Leonard Hoffman? É para você ficar encantado com ele, assim como John Daily ficou. E qual é a consequência de se ficar encantado? É que se perde a consciência crítica e assim a nossa percepção e interpretação ficam muito prejudicadas. E uma coisa que os negociadores competentes sabem é que negociador encantado acaba virando sapo. Em suma, é um livro para mexer com a emoção. Começa com o mundo quase em chamas de John Daily e chega ao final com as suas lágrimas de felicidade. 


A consciência crítica: algumas observações e indagações fundamentais

Quem perde a consciência crítica não verifica, não testa, não indaga, não duvida. E, assim, acaba não percebendo algo inacreditável. Logo no início do primeiro capítulo do livro, “As Definições”, existe uma citação de Margaret Thatcher. E se você desligou a consciência crítica, não vai se perguntar quem foi ela. Margareth Thatcher, também conhecida como a Dama de Ferro, foi primeira-ministra da Grã-Bretanha. Era considerada a líder mais enérgica da ala direita do Partido Conservador e de uma dureza implacável e sem a menor contemplação com seus opositores. Em suma, o exemplo real da negação e do oposto de tudo o que prega e recomenda o livro O Monge e o Executivo. 


Um dos episódios mais marcantes da sua gestão foi a grande greve do forte sindicato dos mineiros de carvão, no período 1984-85. Thatcher foi de uma dureza extrema criando leis que enfraqueceram o movimento sindical e reprimindo os grevistas com um forte esquema policial e uma grande violência, inclusive, usando e disseminando informações falsas na imprensa e utilizando agentes duplos infiltrados no sindicato. Em março de 1985, os trabalhadores, que cruzaram os braços por um ano, tiveram que voltar ao trabalho, completamente derrotados, sem que Thatcher, cedesse um centímetro em suas posições.


Só para lembrar mais ainda: Margareth Thatcher também era a primeira-ministra quando a Argentina invadiu as Ilhas Malvinas em 1982. A Grã-Bretanha reagiu prontamente à invasão, enviando às Malvinas uma força-tarefa com 28 mil combatentes - quase três vezes o tamanho das tropas argentinas, a quem impôs uma grande derrota.  


Portanto, Thatcher podia ser tudo, menos uma líder servidora. Muito estranho este livro que cita como referência de apoio, e logo no início do capitulo um, alguém que era o exemplo vivo da negação de tudo o que prega e recomenda a seguir. E se você não percebeu este ponto, quantas outras coisas você pode não ter percebido?


Assim, quando li o livro, fiz com bastante cuidado, buscando um melhor entendimento. Analise esta afirmação: “Se o líder gritar ou perder o controle, podem estar certos de que o time também perderá o controle e tenderá a agir de forma irresponsável”. Se esta frase fosse verdadeira, Bernardinho não poderia ser um treinador com medalha de ouro em Olimpíadas e um dos treinadores mais vitoriosos do vôlei mundial.


E um outro exemplo: o livro diz que a fábrica da Western Electric, em que houve um estudo clássico do australiano Elton Mayo, se situava em New Jersey. Hawthorne, na realidade, ficava em Chicago.


E ai me veio a pergunta: será que James C. Hunter é inglês e o livro é de um fino humor britânico em relação a tudo quanto é livro de autoajuda? Não, Hunter nasceu em Detroit - Michigan. E onde ficava o mosteiro beneditino? Em Michigan. Assim parece que o irmão Simeão era o próprio Hunter.


Segundo o livro, John Daily se formou em Administração de Empresas pela Universidade de Valparaíso. E a conclusão que se tira é que: ou John Daily foi um péssimo estudante e não merecia o diploma, ou esta escola de administração é muito fraquinha. Isto porque, ele desconhecia conceitos básicos de liderança, negociação com base em solução de problemas, administração de conflitos, motivação, dinâmica de grupo e comunicação. Ou seja, ele nunca tinha ouvido falar em comportamento organizacional. Assim, existem conceitos de liderança bem mais evoluídos dos que são apresentados pelo irmão Simeão como, por exemplo, a liderança situacional e o caminho-meta de House e Evans. E também de motivação, como a teoria da expectativa de Vroom. Isto sem considerar o modelo de organização como sistema sócio-técnico, desenvolvido pelo Tavistock Institute de Londres pelos anos de 1960. 


Além disto, não conhecia nada sobre coaching. Só para lembrar: aquilo que muitos consideram o primeiro livro sobre o assunto, The Inner Game of Tennis, de Tim Gallwey, foi publicado em 1974. Assim, não resta a menor dúvida de que tem algo de muito estranho no Reino da Dinamarca e nesta história. Em suma, esta escola de administração me fez lembrar um artigo do Wagner Siqueira: “A pedagogia da planilha”. Só para lembrar: Wagner é o atual Presidente do CRA/RJ - Conselho Regional de Administração do Estado do Rio de Janeiro.


Mais ainda: tente fazer uma pesquisa na internet para verificar se existe algum fundo de verdade no personagem Len Hoffman. Tente, por exemplo comprar o livro The Great Paradox: To Lead You Must Serve” (“O Grande Paradoxo: Para Liderar Você Deve Servir”). E também procure verificar se existe algum mosteiro beneditino em Michigan, conforme o descrito. Portanto, O Monge e o Executivo é um livro de ficção que quer fazer de conta que acontece no mundo real.

Mas mesmo um livro de ficção pode apresentar conceitos úteis. Assim sendo, vamos analisar e procurar verificar se alguns dos principais conceitos do livro são consistentes e úteis.


A definição de liderança 

De acordo com O Monge e o Executivo, “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum”. E as fábricas de armas, os cassinos e a máfia como é que ficam? E os agrotóxicos? E outras indústrias cujos produtos acabam prejudicando a saúde das pessoas? Elas também precisam e tem líderes para funcionarem. Logo, esta definição não é universal, ou seja, não se aplica a todas as organizações. O fato é que o mundo das organizações é imenso. Para começar, as empresas ou organizações, podem ser com fins ou sem fins lucrativos. Podem estar nos setores agrícola, mineração, indústria ou serviços. Podem ser organizações de caridade ou criminosas. De empregados ou de voluntários. Podem ser ONGs, OSCIPs ou BOPE do Capitão Nascimento de Tropa de Elite. E não importa qual o tipo de organização, elas precisam de lideres para dar direção e sentido. E a pergunta é: o que diria o Capitão Nascimento se alguém viesse lhe propor que adotasse o estilo de liderança do líder servidor? É lógico que mandava fazer duzentas ou mais flexões até pedir para sair.


Assim, líder servidor só se for dos objetivos organizacionais e para fazer a organização crescer. E na pior das hipóteses sobreviver. Uma pesquisa revelou que um terço das empresas que um dia figuraram na lista das 500 mais da revista Fortune deixou de existir.


Que o líder deve exercer influência está fora de dúvida.  Mas vejam o que diz John Kotter no seu livro: Afinal o que fazem os líderes? “Quando essa influência (dos líderes) aponta na direção errada, ou não aponta em nenhuma direção, apesar das mudanças aceleradas, ou indica uma trajetória razoável, mas a uma velocidade inadequada, às consequências podem ser trágicas”.


Quando se pensa em influência, é importante tratar da questão do poder.


A questão do poder

Quando James Hunter, ou o irmão Simeão, fala de influência, cita um livro do alemão Max Weber, um dos pais da sociologia e da ciência política. O livro, que foi publicado em 1922, dois anos após sua morte, tinha como foco o estudo da burocracia, que Weber acreditava ser superior a qualquer outro tipo de desenho organizacional. Portanto, o foco não era a liderança. 

Weber define poder como o potencial que alguém tem de ter sua vontade executada, sem enfrentar resistências ou, em circunstâncias extremas, como a capacidade de forçar as pessoas a obedecerem. Quanto à autoridade, para Weber, existem três tipos: carismática, tradicional e racional-legal. Os detentores da autoridade carismática são seguidos devido à fé de seus seguidores em suas notáveis qualidades. A tradicional está associada a líderes que têm autoridade herdada. Seja dos pais, dos costumes ou de precedentes. Já a racional-legal está associada à posição, cargo e funções do líder. Esse tipo de autoridade é exercido em organizações que Weber denominava por burocráticas, que também afirmava ser a forma mais eficiente de organização pois, segundo ele, o trabalho é conduzido com precisão, conhecimento, continuidade, unidade, subordinação e redução do atrito.


E a pergunta é: o que isto pode ter de semelhança com a diferença entre poder e autoridade proposta por James Hunter no seu livro? Nada. Hunter apenas se apropriou de um tema que usa as mesmas palavras, mas utilizadas em outro contexto e com significados distintos. E para completar, diz que: “essas definições ainda são amplamente usadas hoje”. Será mesmo? Ou Hunter utilizou Max Weber da mesma forma que já havia utilizado Margaret Thatcher, isto é, de forma equivocada?


Assim, o que deve ser observado é que de 1922 para cá, o que já se publicou de livros de administração e de psicologia, comportamento e desenvolvimento organizacional é imenso e Weber é apenas citado quando se fala de estrutura organizacional e burocracia. Mas quando se fala de liderança, o nome de Weber desaparece. Portanto, essas definições não são “amplamente usadas hoje”. Existem outras bem mais utilizadas como as de J. R. French e B. Raven, que são de 1958. Assim, é inacreditável que alguém que fale contra a manipulação tenha uma frase destas. E isto sem considerar a citação de Margaret Thatcher.


Mas uma coisa é certa: a liderança importa em influência, mas apresentar esta influência sob a forma ou de poder ou de autoridade, é de um simplismo e de uma superficialidade comoventes. O que é certo é que a influência se dá através da utilização das fontes de poder. Existem muitas fontes de poder e o que está no livro de Hunter como sendo poder é apenas uma fonte de poder, o poder de punir. Mas só no livro de Herb Cohen, Você Pode Negociar Qualquer Coisa, existem 13 fontes de poder. E no meu livro Negociação Total, este tema é tratado tendo por base as estratégias e táticas de informação, tempo e poder.


Assim, não importa se alguém estiver liderando uma organização do primeiro, segundo ou terceiro setor, é preciso que conheça e diagnostique o contexto para saber que fontes de poder e táticas utilizar. E se o que o líder estiver fazendo não der resultado é preciso mudar. Mas para isto é preciso ter repertório.  Um líder sem repertório, facilmente acaba ficando de mãos e pés amarrados e reclamando da vida: “Oh! Como é difícil o terceiro setor”.


De qualquer forma, não importa qual seja a fonte de poder que um líder utilizar, deve ficar claro que na era do trabalhador do conhecimento, mais do que nunca, respeito é fundamental. E se você quiser saber se há ou não respeito na sua empresa, veja como são as reuniões. O resto é discurso. Assim, pessoas que falam de respeito, ficam de conversas paralelas ou usando o celular, chegam atrasadas ou tem outras formas de comportamentos destrutivos. Portanto, diga-me como são as reuniões na sua empresa e eu lhe direi em que empresa você trabalha.


A organização: veja como Hunter se engana e acaba enganando o leitor 

Hunter apresenta uma pirâmide organizacional como sendo o velho paradigma. Mas na realidade, a forma como está apresentada é a de um paradigma equivocado e de um general perdedor, e se Napoleão Bonaparte a tivesse usado teria perdido todas as batalhas. É que Napoleão conhecia o livro de Sun Tzu, A Arte da Guerra, escrito no século IV a. C. "Se você conhece o inimigo e a si próprio, não é preciso temer nenhuma batalha; se você conhece a si mas não conhece o inimigo, para cada vitória haverá uma derrota; se você não conhece nem a si nem o inimigo, você irá sucumbir em todas as batalhas”. 


Assim, Sun Tzu recomendava conhecer a si mesmo e ao inimigo . Mas também recomendava que era importante conhecer o terreno. O fato é que Napoleão procurava conhecer o inimigo, melhor do que o inimigo conhecia a si mesmo. Isto quer dizer que todos devem ter contato e conhecer o inimigo, mas cada um de acordo com a função que exerce. E na pirâmide de Hunter, só quem está em contato com o inimigo são os soldados ou a tropa. Sorte de Napoleão ter lido Sun Tzu e não O Monge e o Executivo. Teria perdido logo de saída. De qualquer maneira, o melhor soldado do mundo, diante de uma estratégia equivocada do general, será aprisionado ou morto.


Numa empresa eficiente e voltada para o cliente, é a mesma coisa. Todos estão em contato com os clientes, mas cada um ao seu próprio nível. Assim, o presidente ou o alto comando da empresa, vão entrar em contato com o presidente ou o alto comando da outra empresa. Parece que Hunter nunca ouviu falar sobre almoços e jantares de negócios. Ou sobre as partidas de golfe jogadas entre os presidentes e altos estafes. Portanto, nem a pirâmide organizacional Hunter entendeu direito. Ou se entendeu, fez uma distorção grosseria para dar sustentação à sua história. A pirâmide, que representa o mundo organizacional, está inserida num contexto em que os clientes não estão somente na base da pirâmide, mas em todo lado externo. E mais ainda, o que está fora da pirâmide organizacional, ou seja, fora da empresa, não são só os clientes mas também os fornecedores, instituições de tecnologia, o governo, os concorrentes e todos os atores que, de uma forma ou outra, influenciam ou são influenciados pelo mundo organizacional. Assim, o que deve ser entendido é que não adianta uma empresa ter um clima organizacional maravilhoso, com um ótimo relacionamento entre as pessoas, e ser detonada pela concorrência, como foi o caso da Lotus, que acabou sendo vítima de uma aquisição agressiva feita pela IBM. Há uns tempos atrás, o Lotus 1-2-3 era sinônimo de planilha e o que aconteceu foi que Bill Gates detonou com o Lotus 1-2-3. Hoje o Excel é que é sinônimo de planilha.


E mais: a pirâmide é rígida e não mostra a dinâmica do relacionamento entre as partes. Nas empresas, por exemplo, existe a liderança por circulação e a política de portas abertas. E os verdadeiros líderes, não importa o nível organizacional, não só entram em contato com os clientes, mas também procuram verificar como todos na empresa estão entrando em contato e atendendo os clientes. Assim, proporcionam treinamento, dão autoridade a quem deve ter e aperfeiçoam as estruturas e os sistemas internos, para que os clientes sejam atendidos com velocidade e qualidade, e que, entre outras coisas, não tenham que ficar ouvindo uma musiquinha insuportável por horas quando ligam para a empresa.


E o que Hunter fez no seu livro? Hunter utilizou um paradigma errado, de uma empresa não voltada para o cliente, inverteu e criou um novo paradigma errado, de uma outra empresa não voltada para o cliente. Assim, no modelo de Hunter, só os associados (empregados) então em contato com os clientes. Parece que Hunter não leu Sun Tzu, nem teoria geral dos sistemas e nem cibernética. E seu leu, Hunter criou um mundo de ficção para dar vida aos seus personagens. Uma história bem contada, é verdade, mas que não tem nada a ver com a essência da liderança. E uma empresa que usar como modelo a pirâmide organizacional invertida, considerando que só quem trata com os clientes é quem está na base da pirâmide, não é uma organização voltada para o cliente. Além disto, não considera todos os atores envolvidos no meio ambiente externo e, com certeza, está pedindo para sair. 


Assim sendo, O Monge e o Executivo é um livro de ficção que quer fazer crer que trata da realidade objetiva e da essência da liderança. Mas como o livro aborda outros aspectos, vamos a eles.


O Monge e o Executivo sob a ótica do relacionamento interpessoal, desenvolvimento pessoal e da autoajuda

Não resta a menor dúvida de que relacionamento é um dos parâmetros extremamente importantes da liderança. E qual é a base do relacionamento? O diálogo. E não tenho registro de ter lido a palavra diálogo nenhuma vez no livro. E o irmão Simeão diz que: “ouvir é uma das habilidades mais importantes que um líder pode escolher desenvolver”. Isto é pouco, porque não adianta ouvir se não compreender. Assim, uma pessoa pode repetir palavra por palavra o que outro disse, mas ter compreendido tudo errado. E para dialogar é preciso entender de comunicação. E como a comunicação é tratada no livro?  De uma forma muito superficial. A palavra comunicação aparece umas duas ou três vezes. E para entender de comunicação, é preciso entender de linguagem, pois linguagem cria realidade. É preciso entender o poder da linguagem no pensamento e na ação. Você pode dizer que o líder deve fazer sacrifício ou dizer que deve pagar um preço, dentro de uma relação benefício/custo. É preciso entender que as palavras despertam emoção. Quem não entender disto pode ser manipulado facilmente, com palavras e metáforas. É um tema amplo, complexo e extremamente importante. E não é uma questão de vontade, mas de competência.


Mas vejamos algo extremamente importante sobre a vontade, que quando o livro apresenta o seu Modelo de Liderança, sob a forma de um triângulo invertido, está no vértice inferior e é apresentada como a base de tudo. Então vejamos. Na Copa do Mundo de futebol de 2006, Zinedine Zidane era o líder do time francês. Ele tinha vontade, autoridade e competência, mas mesmo assim fracassou. Por que? Porque entrou num estado mental e emocional fraco de recursos. E toda vez que alguém entra num estado mental e emocional fraco de recursos, vai fracassar. E este ponto tão importante não é abordado no livro, ou seja, se você tiver vontade, mas entrar em estado mental e emocional fraco de recursos, a sua vontade vai para o espaço como, por exemplo, no caso de uma fobia. E mais, vejamos o que diz R.N. Shrout no seu livro Hipnose Científica Moderna, “Em qualquer batalha entre a imaginação e a vontade, a imaginação invariavelmente vence, a despeito do protesto da maioria das pessoas”. Este assunto é bem mais complexo do que a maneira superficial com que é apresentado no livro. E também vai depender, entre outros, da compreensão do que sejam crenças fragilizadoras e aquilo que Albert Ellis chamava de crenças irracionais. 


O livro também fala de escolhas e não resta a menor dúvida de que tudo o que somos é resultado de nossas escolhas. Mas só que não mostra as dificuldades e nem diz que toda escolha é uma escolha entre alternativas, e que a sua escolha é tão boa quanto a melhor alternativa que você conseguiu encontrar ou criar. E também não trata da relação benefício/custo de cada alternativa, bem como da importância dos critérios de decisão. E se você não souber sobre isto, entre outras coisas, suas escolhas podem ser profundamente equivocadas sem que você se dê conta. Uma pesquisa feita por Paul Nutt, professor da Ohio State University, considerando as decisões tomadas por executivos e gerentes de 365 empresas num período de 19 anos, constatou que mais de 50% de todas as decisões fracassaram. Assim, saber escolher e implementar as escolhas é outra completamente diferente. Além do que, no livro não tem nada sobre as palavras assassinas internalizadas.


Muitas outras coisas poderiam ser ditas. Mas o que já foi escrito já permite compreender a essência, a profundidade e o acerto com que temas importantes são tratados no O Monge e o Executivo.


Para concluir

Se alguém fizer uma tese de mestrado sobre liderança e colocar na bibliografia O Monge e o Executivo, se a banca for rigorosa, corre o sério risco de ser reprovado. Se você ler como um livro de relacionamento interpessoal, desenvolvimento pessoal e de autoajuda, é um livro superficial e que até pode induzir a equívocos.  Existe muita coisa melhor no mercado. Mas se você ler como um livro de vendas a história é outra. Não resta a menor sombra de dúvidas de que James C. Hunter é um excelente vendedor e o título do livro deveria ser: “Como vender a ideia de que o líder servidor representa a essência da liderança”. E se você descobrir como foi feito, você vai aprender a vender qualquer coisa. E neste sentido, cabe lembrar que os líderes também devem ser ótimos vendedores.


Nota Final: Você pode encontrar mais nos meus artigos sobre FocoCompras e Palavras Assassinas Internalizadas.





por José Augusto Wanderley

Outros Artigos

Mentoria Tradicional x Mentoria Estratégica

Algo que pode transformar o processo de desenvolvimento e aprendizagem.Quando pensamos em mentoria, imediatamente nos passa pela mente a figura de um "pai" ensinando algo ao seu "filho". Ou seja, alguém com muita experiência passando conhecimentos para outra pessoa. ...

por Renato Ricci

A Importância dos Valores na Construção de uma Cultura de Alto Desempenho

Resumo Valores estão no cerne da tomada de decisões. Quando trabalhamos em uma organização cuja cultura está alinhada com nossos valores pessoais, nos sentimos libertados. Somos capazes de nos dedicarmos integralmente ao trabalho. Trazemos ...

Barret Values Centre - Richard Barrett

O grande segredo: uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco

O sucesso depende de todos os elos da corrente, mas uma pessoa só vai até onde o elo mais fraco permite ir. De acordo com Peter Drucker, “O dever fundamental da Administração é tornar possível às pessoas o trabalho ...

por José Augusto Wanderley

As mulheres e a negociação: sutis e persuasivas

“Não resta a menor dúvida de que as mulheres desenvolveram uma série de competências que são extremamente importantes para o sucesso numa negociação” Mais do que em qualquer outra época da história, as ...

por José Augusto Wanderley

Alguns motivos pelos quais saber negociar é indispensável para o sucesso de qualquer profissional

Se você quiser que uma outra pessoa decida e aja a seu favor e não contra você, a negociação é o caminho. O que pessoas, empresas ou nações são hoje é fruto das decisões e ações que fizeram ...

por José Augusto Wanderley